イギリス UK
商談 2/3
多くの場合、組織内の役割分担は明確にされておらず、職務内容書（job description）は実際の職務内容を細かくは設定されていないのが特徴で、これがイギリスの’何とかやっている’(muddling through)と表現される日本の伝統的な企業の持つ体質と似たビジネス文化を形成する一因となっております。
重役の決定する重大な決断は、時として一方的に行われますが、多くの場合は部下よりの情報に基づいています。
若い年代（40-45歳以下）においては、年配者がそれだけの理由で彼らよりも優れているといった考え方は薄くなってきています。
しかしこれは、管理職(manager)がよりフレンドリーな存在として考えられているというわけではなく、管理職が組織を管理するという役割となっています。これは特に古くからの産業において権限の分散が最小限にとどめられている場合に顕著に見られます。
イギリスのビジネス文化においては組織的にチームとして活動し、チームとしての戦略や決断を行うことを得意としています。その中で管理者はチームとは多少距離をおいた存在となっています。
現代のイギリスの企業は決まり事や経過よりも、結果主義を求める傾向にあります。
これは８０年代の『サッチャー改革』による産物で、市場のニーズにより必要なものを決定するという考え方により、お役所的なルールに縛られた職務に対して『出来ることをやる』といった考え方を強く推奨してきた結果です。
イギリスのビジネスマンは長期での目標よりも短期的な結果を強調する傾向にありますが、商談については一回限りの取引よりも長期的な関係を築くことを望みます。
決断において『前例』は重要な役割を果たします。イギリス人は既に存在するルールや実践、会社政策を判断基準の最優先とする傾向があり、これは組織のすべての階級に共通の傾向です。従って、提案は過去に前例がある場合には採用のチャンスが広がります。
意思決定は慎重なプロセスを要し、時として時間が懸かることがあります。商談相手に対しての決断の催促やプレッシャーは逆効果となります。最終的には代表取締役（Managing
Director）によって決断がなされ、これを覆すことは実質的に不可能となります。
変化や時間に対する考え方や姿勢は年齢と業界によって異なります。
古くからある産業においては恐竜並みの遅さをもち、お役所的な業務プロセスにより新しいアイデアを数週間埋もれさせることも多々あります。
その一方で、新興企業においてはマネージャーの集まる会議にて、直ちにその新しいアイデアに対して実行のためのアクションプランが作成されます。
”Ｎow”はまさに『今』を意味しますが、”I’ll put it in the post”(後で送ります)や”I’ll get back to you”（後で折り返します）などは多くの遅れや時として決して起きないことがあることを理解しておいてください。『後日、是非食事をご一緒しましょう。』という時の何時実現するか分からないことのような覚悟が必要です。
